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      1. 海大情懷

        學校教育與企業學習型組織的建設

        我是20世紀70年代跨進大連海事大學校門的,當時就讀于航海系。做一名遠洋船長,是我從兒時就一直有的夢想。我是太倉瀏家港人,太倉瀏家港是鄭和七下西洋的始發地,關于鄭和的民間故事從小就耳濡目染。但是,那時“文革”還沒有結束,整個國家的高等教育還處在癱瘓或半癱瘓狀態,許多學生都想好好讀點書,但苦于沒有良好的教育大環境。盡管如此,許多老師仍然排除各種政治干擾,認真教學。由于我讀的是船舶駕駛專業,該專業的培養目標是遠洋船長,英語要求高,但大部分同學沒有學過英語,起點很低,學起來困難重重。記得當時的英語教師孫玉美老師為了讓同學們學好,從一個個字母開始,進而一個一個單詞,一個一個句子,最后一篇一篇文章地教,既細致又耐心。就這樣,硬是把我們領進了英語世界,使大家能夠初步掌握或較好掌握了英語的讀寫聽說等能力。應該說,那時的學習,都是同學們發自內心的一種需要,盡管這樣的需要受到“文革”的壓制,但在老師的悉心教導下,我們還是打下了成功的底子。當然,底子不可能很雄厚,但在當時的政治環境下已十分不易,這已經凝聚了學校老師們太多太多的心血,也體現了老師們對航海教育事業的那分虔誠與執著。

        畢業后,我深深感到掌握知識的重要性和繼續學習的重要性。“文革”結束后,整個高等教育經過撥亂反正,逐步走上了正軌,這為我們繼續學習提供了有利條件。我曾先后于1983 年和1994年重返母校培訓,以盡快補上被“文革”耽誤的課程,奪回丟失的學習時間。給我印象最深的是幾位老教授非常重視我們的進修學習,當時,任校長的司玉琢教授不顧繁重的行政事務和研究生課程,盡可能多地抽出時間給我們上“海商法”等課程,并認真進行輔導,使大家深受感動。

        這兩次重返母校,給我的一個最大感受就是,完成了高等教育并不是學習的終點,恰恰相反,它僅是我們從基礎教育到專業教育的一個開端,而終身學習是我們每個人都必須確立的觀念。記得有學者提到:在農業經濟階段,人們可以大體適應社會需要的學習年限、接受教育的年齡是14歲左右,大約是初中水平;在工業化時代,接受教育的年齡是到22歲左右,是大學畢業的水平;到了知識經濟時代,學習的年齡段就不僅僅是青少年時期,而是一直延續到老,已經基本進入了終身學習的階段。在未來,文盲恐怕就不是不識字的人,而是不會學習的人了。

        今天航海教育的素質就是明天航運企業的素質,這還僅僅是針對高等航海教育培養的大學生而言。同時高等學府也肩負著成人教育和職業培訓的任務,這就不是今天與明天的關系,而是今天與今天的關系。如大連海事大學每年都有各類海運專業培訓班,又是世界海事大學的分校之一,這些都可以為航運企業創建學習型組織提供幫助。

        彼得?圣吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中將“學習型組織”歸納為“五項修煉”,它由“培養成員的自我超越意識”、“改善心智模式”、“形成共同愿望”、“搞好團體學習”及“運用系統思考”五部分組成。學習型組織理論是當今世界最前沿的管理理論之一,美國排名前25家企業中的80%都正在運用這種先進的管理理論來管理企業。

        彼得?圣吉提出的以“五項修煉”為基礎的學習型組織,就是要培養一種充滿整個組織的學習氣氛,充分發揮員工的創造性思維能力,從而建立起一種有聯系機構的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織,這種組織具有持續學習的能力,具有高于個人績效總和的放大績效。對于航運企業來說,學習型組織的特點應是精簡、扁平化、有彈性、不斷自我創造、善于學習、自主管理,使航運企業在船隊建設、航運市場開拓、投資決策、航運信息傳輸、對航運市場及外部環境適應能力等方面都能做到最快、最好。其中要強調的是“習”大于“學”,強調學習后要產生觀念上創新、管理上創新、服務上創新,產生變革的重要力量。

        在中海貨運創建學習型組織的過程中,我們以“提升素質、激發活力、把握市場樹品牌”為工作方針,以創新教育培訓和管理機制為切入點,以提高員工整體素質為目標,突出現代管理知識培訓和勞動技能培訓,不斷強化培訓管理基礎工作;在職工隊伍建設中,強調“嚴把進口,疏通出口,用活用好現有人力資源”。當然,學習型組織并不能簡單地理解為終身學習與教育培訓,我們更注重學習后的創新活動。美國通用電氣CEO杰克?韋爾奇說過,一個組織最終的競爭優勢不僅取決于它的學習能力,還取決于它是否能將學到的知識快速轉化為生產力。韋爾奇要求員工的學習不是簡單模仿(韋爾奇稱所謂的“抄襲”)其他企業好的東西,而是知道如何挖掘偉大的思想,這實際就是鼓勵創新。在中海貨運管理創新上,我們推行了一系列新的管理舉措,如在資金管理中實行“統一調度、分級核算、有償占用”的管理辦法,在船舶安全管理中實施船長、輪機長星級管理和新船長“三審制”等等;在服務創新上,提出了中海貨運的服務理念,即誠信服務,優質高效;同時提出服務承諾,三準一足,一如既往(“三準”即水尺看得準,油水量得準,常數測得準,“一足”是航次貨量足噸);在文化創新上,我們把企業文化作為構建學習型航運企業的重要載體,提出了中海貨運的企業精神和爭創一流的文化建設目標,開展學習“華銅海”輪、“羅浮山”輪活動,同時注重員工學習中的“互動”,注重上下同欲,干群同心,不斷增強企業凝聚力;在機制創新上,在大型國有航運企業率先實行了全員競爭上崗、公開競聘的新辦法,推行公開、公正、公平、動態流動、人盡其才的新機制。

        需要指出的是,中海貨運在管理創新方面,還提出并推行了八大管理體系,它們分別是:以市場為中心的人力資源優化及配置體系, 以效益的最大化為中心的經營決策體系,以市場占有率為中心的市場營銷體系,以資產安全為中心的投資與財務內控體系,以 QSMS 為中心的安全預控體系,以“三學一創”為中心的雙文明建設體系,以廉潔自律為中心的監督檢查體系,以增收節支為中心的綜合指標考核體系。

        此外,在構建學習型企業文化、推行文化創新過程中,我們還提出了“八大觀念”:“同舟共濟、振興海運”的共同責任觀,“看結果不看過程、看功勞不看苦勞”的價值評論觀,“職工第一、嚴管善待、求同存異、和諧共事”的相互信任觀,“貨主至上、視客戶為衣食父母”的優質服務觀,“只有低頭干活,才能讓競爭對手抬頭看我們”的勤勞務實觀,“今天是最好的一天,明天會比今天更好”的創新進取觀,“在前進中只有加油港沒有避風港”的拼搏奉獻觀,“崗位靠競爭,報酬憑貢獻”的利益分配觀。

        “八大體系”與“八大觀念”緊密聯系,相輔相成,前者是企業之身,后者是企業之魂;兩者相得益彰,缺一不可。有身無魂,企業只能是個“植物人”,是尊“蠟像”;有魂無身,那企業也就沒了載體,沒了“生命”。“八大體系”大致構成了企業的骨骼和經絡,屬于企業的解剖學;“八大觀念”大致構成了企業的精神和文化,屬于企業的心理學。我們就是要在學習型組織建設中,不斷對企業進行“解剖學”診斷和“心理學”診斷,不斷進行創新,以推動企業快速、持續、健康、協調地發展,保證企業“體魄”強健,“靈魂”高尚。

        “八大體系”和“八大觀念”基本涵蓋了企業的硬環境建設和軟環境建設,同時也體現了企業的創新思想;這兩個“八大”既成為一種“學習型”口號,也成為一種“學習型”要求,除此之外,還須有一系列的行動跟進。

        比如“八大體系”中的市場營銷體系,我們就有市場開拓上的具體行動,在拼搶市場上,努力掌握并做到“三寸”:鞏固現有市場要“寸步不讓”,收復市場失地要“寸土必爭”,拓展新市場要“得寸進尺”;同時,我們積極爭取與大貨主聯營,實行優勢互補,雙贏多贏。再比如在經營決策體系上,我們的行動跟進就是狠抓了船隊結構調整,新造、租賃具有市場競爭力的船舶,使船隊結構向現代化、大型化、專業化方向發展。應該說,這一系列舉措是卓有成效的。1997年成立之初,公司不良資產存量較大,沿海市場特別是煤炭市場形勢嚴峻,遠洋市場受船型、船齡等因素限制,開拓難度很大。對此,公司結合學習型組織的創建,加強船隊結構調整,積極拼搶市場,同時依靠管理創新和企業文化建設,使中海貨運擺脫了虧損局面。近年來盈利水平更是逐年上升,為股東帶來了較高的回報,也為國家、為社會創造了良好的經濟效益。

        還需要說明的是,我們全員競爭上崗的推行,帶動了企業的三個轉變:一是使人力資源管理由原來的“黑箱操作”轉變為公開透明,從過去的“伯樂相馬”改為“競技場賽馬”,把選拔人才的權力從少數領導者的手中轉移給了制度,在一定程度上阻止或減少了因領導者個人偏見、任人唯親給人才及員工成長帶來的傷害,也公開、公正、公平地給每個人搭建了一個發揮才智的舞臺。據說,鴉片戰爭前,英國人考察中國的科舉制,很受啟示,他們拿回去同英國的國情相結合,創造了新的用人機制。科舉制有很大弊端,現在廢除了,但對它也需要反思,因為它畢竟給那個時代的人才一個相對平等的競爭機會;應該說,在考場上產生的優秀人才,要比依靠少數人舉薦更合理,更科學,更公正。二是把企業人力資源管理由一潭死水變為一灣活水,這實際也是整個企業管理上的“生態環境”建設,通過競聘上崗與崗位流動、正向激勵與負向激勵(壓力)相結合,激活了企業管理和企業文化,也激活了員工的主動性和創造力。三是使員工的學習態度有了很大轉變,全員競爭上崗采取試卷筆答與業績考核相結合的辦法,這就使得一些員工由原來的應付學習轉變為認真學習,更有許多員工由原來的“要我學”轉變為“我要學”,從而在根本上調動了員工的學習積極性,提高了員工以及整個團隊的學習能力。

        企業競爭的惟一優勢是來自比競爭對手學習得更快的能力,而企業戰略的制定與調整,也是企業不斷學習的過程,是企業學習能力和應變能力、創新能力的綜合體現。

        因為對于一家處在改革中的航運企業,并沒有現成的可以延續的戰略實踐,這就必須向外界學習,向先進的企業學習,對照世界一流航運企業,尋找差距,進行“對標”。

        中海貨運公司是一家以海上干散貨運輸為主業的大型國有航運企業,目前的船隊規模在全球排名約為第5~7位。但國際干散貨海上運輸是一個市場波動頻繁、進入壁壘低、船隊規模分散、管理又十分靈活的傳統行業;目前全球前十大干散貨船隊所占市場份額僅為22%左右,這與全球十大班輪公司占60%左右的市場份額相比形成了鮮明對照,這也說明國際干散貨市場壟斷性很低,競爭一直很激烈。針對企業及行業特點,我們在創建學習型組織的過程中,把培育核心競爭力、提高國際航運市場競爭力作為戰略重點,在實施戰略管理方面,首先是以世界一流航運企業為目標,提出爭創一流的具體步驟和具體指標,如實現一流的資產質量、一流的管理水平、一流的服務質量、一流的盈利能力、一流的企業文化等;此外,我們在船隊發展計劃、資本經營等方面也有許多戰略舉措;同時我們也一直積極尋求與戰略伙伴的合作,如與國內電廠、鋼廠、煤炭等大貨主聯合經營的戰略計劃,正在積極推進,并取得了實質性效果。

        在戰略管理方面,需要把握好三種關系:

        一是戰術與戰略的關系。目前有許多企業是“戰略戰略,有戰無略;管理管理,有管無理”。說有戰無略,實際是說有戰術而無戰略,這實際也是企業短期利益與長遠利益、局部利益與整體利益的關系。有企業說的是戰略,實際上是思想仍是在戰術層面。要創立一個企業,可能需要幾十年、上百年的時間,但是摧毀一個企業,可能僅僅是一個錯誤的戰略決策。因此企業應在每一個發展的階段過程中,正確制定好自己的戰略。戰略是不能錯誤的,戰略就是你的前進方向,是你明天所要做的事。企業可以允許有戰術上的失誤,但不允許有戰略上的失誤,因為錯誤的戰術可能讓企業走些彎路,但錯誤的戰略會把一個企業摧毀,前者可能丟失的是企業的局部,后者可能讓整個企業丟失。這如同下棋,古人云:“善弈者,謀勢;不善弈者,謀子。”就是說,謀勢者謀的是一局之勝,可能會丟失數子;謀子者謀的是數子之得,可能會輸了全局;有了戰略管理,可以志存高遠,駕馭全局,攻守有度,贏得未來;沒有戰略管理,可能急功近利,目光短淺,一蹶不振,全盤皆輸。

        二是增長與發展的關系。雖然增長與發展都是企業的擴張行為,但兩者是有區別的:增長是數量上的擴張;發展是質量上的擴張,增長可能是優質的,也可能是劣質的,但發展必須是優質的。企業在戰略管理過程中,如果實現了資產規模上的增長,實現了營運收入上的增長,或者實現了市場份額上的增長,但沒有實現利潤上的增長,那就不能算發展。而有了利潤增長,還要看你的邊際利潤,看你的盈利水平是短暫的還是持久的,是波動的還是穩健的。當然現在有一種說法,認為在供給過剩時代和知識經濟時代,利潤最大化已不是現代企業的惟一目標。今天企業的發展目標可以是多元的,而長期目標應該是由利潤最大化轉變為資產增值最大化,但這是要有持續的高質量的盈利做保證的。

        三是做大與做強的關系。這一問題與剛剛提到的第二個問題,在思維邏輯上有相同之處,只是看問題的角度有所區別。這里的做大是指擴張規模,做強是指提高競爭力。企業要在國際市場上立足,當然需要做大,不做大就很難形成與之相抗衡的實力,但做大只是一個中間過程。這里的核心詞語是競爭力,而不是規模。做大是手段,做強才是目的;做大是過程,做強才是結果。做大而不能做強,企業就會成為“泥足巨人”,經不住外部環境變化的沖擊,像韓國一些在亞洲金融風暴中倒閉的大企業就是警示。無論企業是否做到規模最大,是否在市場上跑得最快,都必須有做強作保證,必須有自己的核心競爭力,有自己獨特的資源優勢,它可能是你的管理、你的技術創新、你的品牌、你的企業文化,甚至是你的營銷體系和流程,只有把這些東西綜合起來,形成一個非常強勢的拳頭優勢、綜合優勢,而且是別人所不可以替代的優勢,你就能從做大、做快的過程中,形成一種強勢的發展趨勢,形成一種強勁的競爭力,這樣企業也就做強了。

        英國培根有句名言:“知識就是力量。”我們今天的時代是一個信息技術高度發達、知識經濟大潮洶涌澎湃、社會生活變化日新月異的時代,對于我們個人來說,要適應這樣的時代變遷,就是要不斷學習,終身學習,把學習作為我們實現自我更新、自我超越的力量;對于企業來說,就是要構建好學習型組織,在抓好企業管理、企業文化、企業戰略等各項工作時,在提高企業的盈利能力、開拓能力、應變能力、競爭能力等過程中,首先努力提高企業的學習能力。

        為此,我們的航海教育也應針對航運企業的學習需要,辦好各種形式的航海職業教育,在辦好本科、研究生教育的同時,還需突出崗位適任性、國際通用性、法律規范性和海上國際性等特征,以滿足培養航海專門人才和知識更新的要求。目前我國航海教育的培養規模還不夠大,現在直接服務于船舶的航海專業畢業生年均5000人左右,而未來幾年的預測需求是6000人,如果考慮到外派和“走出去”戰略的實施,這個缺口就更大。在目前教育設施、師資有限的情況下,采取多種形式的教育培訓,既是平衡航海教育供需關系的補充,也是與航運企業創建學習型組織的結合點,所以應盡可能挖掘航海教育供給的潛力,以滿足企業的學習需求。

        徐祖遠:1973年入大連海運學院,1976年畢業;曾任中海集團副總裁、中華人民共和國交通部副部長。


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